Fraichement arrivée et déjà déçue…
Le contexte :
Marion a quitté son poste. Elle n’était pas si mal dans son ancienne Etude, mais cela faisait plus de 8 ans et elle commençait à prendre racines.
Son mari lui avait dit : « attention, on sait ce qu’on quitte, mais on ne sait pas ce qu’on trouve ! »
Il n’avait pas tort… mais là, les arguments étaient de taille : + 25% de rémunération, une progression sous quelques mois en tant que Notaire-salariée, un bureau individuel, des collaborateurs à manager. Bref, une évolution attendue et méritée.
Et voilà que Marion est arrivée ultra motivée, un lundi matin, dans cette nouvelle Etude à la décoration bien étudiée.
Bien accueillie, cela fait aujourd’hui plus de 4 mois qu’elle est là. Tout se passe plutôt bien. Le boss est sympa, les collègues aussi. Mais c’était sans compter une réelle déconvenue.
La nomination ne semble pas (plus ?) au programme. Pourtant, cette Etude était connue pour tenir ses promesses. Marion s’en était justement bien assurée avant de quitter son ex-employeur… Elle est totalement décontenancée et ne sait que faire. Rester encore un peu ou (déjà) partir ?
Cette situation est très classique et se retrouve souvent en pratique. Elle n’a absolument rien d’un cas d’école.
Son analyse s’attache d’abord à s’assurer que le processus d’accueil et d’intégration, également appelé « onboarding », ait été effectif.
L’onboarding
Pour rappel, la défaillance de ce processus est l’une des premières causes de départ des salariés encore en période d’essai. Ces derniers regrettent :
- Une absence d’accueil
- Une absence de présentation des locaux et des autres collaborateurs
- Un bureau non libéré, non préparé
- Une absence d’identifiants informatiques
- Parfois même une absence de matériel disponible, de chaise…
Tout cela place un salarié dans une situation très inconfortable dès son arrivée. Ce dernier a l’impression qu’il n’était pas attendu, voire qu’il dérange… !
En l’espèce, dans le cas de Marion, l’accueil semble avoir été réalisé de manière opportune et même sympathique. S’il s’agit d’une bonne nouvelle, cela ne fait vraisemblablement pas tout.
Il semble en effet qu’il existe des différences entre ce qui lui a été indiqué lors du recrutement (tant dans l’offre, que pendant l’entretien), vis-à-vis de ce qui se passe en réalité. Au lieu d’incriminer immédiatement l’Office et l’employeur, au lieu de crier aux promesses non tenues, attachons-nous plutôt à comprendre la situation.
Le caractère indispensable des objectifs dès l’arrivée dans une entreprise
Il se pourrait très bien qu’en réalité, l’employeur de Marion attende une preuve d’investissement avant de confier de plus amples responsabilités à cette salariée. Pour lui, la nomination n’est pas une « médaille en chocolat » mais une véritable évolution qui signifie en pratique une plus grande implication dans l’Office. Le Notaire salarié a en effet vocation à s’investir dans les projets et à faire partie du COMEX. Il n’y a donc rien d’automatique.
La problématique réside ici dans le fait qu’aucun objectif n’ait été mis en place et convenu dès le départ entre la nouvelle recrue et sa hiérarchie, de sorte qu’une véritable incompréhension mutuelle a pu voir le jour. En effet, si l’on ne convient pas ensemble d’objectifs clairs, mesurables, atteignables, challengeants, révisables et temporellement définis, comment pourrait-on se comprendre et aller dans le même sens ?!
- L’un attend un plus grand investissement
- L’autre attend qu’une promesse soit honorée
Le premier n’entend pas contrevenir au second, mais reste sur sa faim.
L’absence de dialogue risque de conduire à une perte de confiance destructrice, vectrice de ragots, de rumeurs contreproductives et peut-être même de départ(s). La déception collective sera inévitablement au rendez-vous alors que les deux protagonistes auraient pu construire de grandes choses ensemble.
Voici une nouvelle preuve très concrète de l’importance capitale de la définition d’objectifs motivants dès l’arrivée d’un collaborateur dans une structure. Cet exercice, renouvelable a minima chaque année lors de l’entretien individuel, n’est pas simple et relativement redouté des Notaires managers.
L’utilisation des méthodes SMART + CLEAR, bien connues, peuvent les aider.
Dans le cas de Marion, il est indispensable que son employeur et elle s’accordent sur un objectif qui donne la définition de l’investissement attendu (Engagement(s) quelconque(s) ? Prise d’initiative(s) ? Formation de juniors ? Objectif quantitatif ? Objectif qualitatif ?…), assorti d’un caractère motivant, d’outils de mesures clairs et neutres, ainsi que d’un délai de réalisation.
J’entends souvent : « dans le Notariat, l’objectif de chacun se résume à bien faire son travail et à bien rédiger des actes ». Non, non, trois fois non ! Les salariés du Notariat attendent, comme tous les collaborateurs, d’être managés et donc motivés ! Le management par objectifs constitue une solution qui a déjà maintes fois prouvé son efficacité.
Quels objectifs confier à ses salariés ?
En manque d’inspiration pour définir des objectifs ? Puisez dans votre raison-d’être ! Non seulement dans celle que la profession s’est donnée publiquement lors du Congrès 2021 à Nice, mais également dans la vôtre, celle de votre structure ! Il s’agit d’un formidable et illimité potentiel d’inspiration.
Les 530 employés interrogés dans le monde entier par PWC dans le cadre d’une Etude menée en 2019 considéraient que la raison-d’être de leur entreprise était en moyenne deux fois plus importante pour eux que leur propre évolution interne ou leur rémunération.
Toujours dans cette même étude, lorsque la raison-d’être s’avérait clairement définie, portée à la connaissance de toutes les parties prenantes de l’entreprise et comprise de tous, 63% des employés étaient motivés et 65% même passionnés (contre réciproquement 31% et 32% dans les entreprises qui n’avaient pas travaillé à la définition sur leur raison-d’être et/ou n’avaient pas communiqué dessus).
Vous pourriez donc vous poser utilement ces quelques questions :
- Où souhaitons-nous aller ? Quelles sont les échéances associées à nos projets ?
- Par quelles avancées chaque collaborateur peut-il contribuer à la réussite espérée et attendue de l’entreprise ?
- Comment le fait de lier ces objectifs individuels avec les valeurs de l’entreprise pourrait enthousiasmer chaque salarié ?
- Disposons-nous des moyens en interne à mettre à la disposition de nos salariés afin de leur permettre de réaliser ces objectifs ?
Les réponses obtenues vous permettront de poursuivre utilement votre stratégie, avec une motivation maximum de vos équipes. Du gagnant-gagnant !
N’attendons pas que les salariés s’essoufflent et se plaignent d’une routine pour leur confier de nouveaux objectifs. A chaque année et chaque période leurs nouveaux challenges. Tous n’en seront que plus motivés et fiers de faire partie d’une structure qui se renouvelle sans cesse et les inclut dans ses projets. De cet exemple (qui, à nouveau, n’a rien d’un cas exceptionnel), il ressort très clairement que les intérêts individuels d’un collaborateur peuvent être directement liés aux intérêts de la structure qui l’emploie. Aux managers de savoir actionner les bons leviers. Le management par objectifs, accompagné d’une bonne définition de la raison-d’être de l’Office, sont d’excellents outils à leur disposition.
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