L’AUTORITÉ A-T-ELLE (ENCORE) UNE PLACE EN MANAGEMENT ?

« On ne peut plus rien dire » ; « On ne peut plus dire non » ; « Je me sens dépossédé(e) de mon autorité ».

Ce ne sont pas des parents qui admettent cela, mais bien des Notaires-managers qui m’exposent leurs difficultés en séances de coaching. Non-respect des horaires de travail ou des process, absence de relecture des actes, non-respect des fiches de poste, absentéisme sans demande d’autorisation préalable… Il semble que dans quelques entreprises, un certain « laisser-aller » ait lieu et que les Supérieurs hiérarchiques aient la sensation désagréable d’avoir perdu la main.

Comment expliquer par ailleurs que d’autres managers semblent parvenir à conserver une sorte d’autorité naturelle ?

Sans doute est-ce que par ce que l’autorité se travaille et se développe… idem pour le charisme !

L’autorité naît d’abord du statut, de la fonction. Elle est conduite par la posture voire la prestance et la stature. S’associer sans communication ni transition, vouloir à tout prix conserver des liens purement amicaux avec ses anciens collègues… brouiller les lignes en somme, constituent de véritables risques de perte d’autorité.

En outre, en entreprise comme en management, l’absence de clarté est rarement bon signe.

L’autorité est ensuite permise par une vision et une gestion assidue de ses équipes, teintée d’intelligence émotionnelle et d’empathie.

La fonction de manager, en elle-même, confère une autorité naturelle évidente. Il serait dommage de l’entamer par une posture inadaptée. Il apparaît également inutile et contreproductif de tomber dans l’autoritaire.

Quels sont les risques d’une disparition d’autorité au sein d’une entreprise ?

Dire « oui » à toutes les sollicitations et ce sans réfléchir, signifie potentiellement se priver d’opportunités à venir.

Par ailleurs, ne pas sanctionner / recadrer lorsque cela est nécessaire n’attire pas le respect… mais plutôt les foudres de ceux qui, eux, suivent les règles et les process internes.

Ne pas faire preuve d’autorité, c’est créer une potentielle situation d’iniquité en interne, vectrice de désordre et de perte de cohésion.

A l’inverse, savoir dire « non » de la bonne manière, c’est se donner la possibilité d’exprimer des « oui » qui créeront plus de valeur pour l’Office et l’équipe dans son entier. Il est toutefois essentiel de bien comprendre que dire « non », c’est aussi savoir gérer une prochaine frustration. Lorsqu’un « non » est émis à propos d’une sollicitation, il sera ainsi bien souvent nécessaire de proposer une solution de repli satisfaisante.

Un manager n’a pas vocation à être aimé de ses salariés. En tout état de cause, cela ne doit pas constituer sa quête première. Il a tout intérêt en revanche à rechercher le respect des personnes qui l’entourent dans l’exercice de ses fonctions de manager et de décisionnaire. Cela devient possible lorsqu’il conserve un certain pouvoir d’autorité dans l’entreprise, exercé à bon escient et avec justesse.

Tout doit être mis en oeuvre afin d’éviter la réputation de celui/celle qui a peur de ses salariés, ou encore de celui/celle qui ne manage pas son équipe et la laisse s’auto-gérer.

Pour autant, pour pouvoir recadrer de manière pertinente, il faudra en premier lieu avoir pris le temps de connaître les tenants et aboutissants de chaque situation. Chaque manager doit ainsi rechercher la cause profonde de tout dysfonctionnement et ne pas sauter à pieds joints dans une justification qui pourrait s’avérer superficielle.

Lorsqu’un manquement existe au sujet d’un process de l’entreprise, il est indispensable de se poser un certain nombre de questions :

• Pourquoi ne l’a t’il/elle pas fait ?
• Est-il/elle démotivé(e) ?
• La (sur)charge de travail est-elle en cause ?
• L’un de ses collègues est-il absent ?
• Manque-t-il/elle de formation ? Lui avons-nous laissé, à tort, trop d’autonomie ?
• Notre organisation interne est-elle à revoir ? Existe t’il une potentielle incohérence organisationnelle qui aurait induit elle-même une perte d’autonomie de nos salariés ?
• Devons-nous recruter et/ou former ?
• Devons-nous recadrer et réaffirmer les fiches de postes ?
• Nos fiches de poste sont-elles devenues obsolètes ?

Cette liste n’est pas exhaustive.

La règle des 5 « pourquoi ? » peut également vous aider à tirer au clair de nombreuses situations avant toute prise de décision et potentiel recadrage.

Si l’autorité quitte la fonction, l’anarchie guette. Les clients le ressentent quasi-immédiatement. Le respect des collaborateurs régresse et des défaillances rapides sont à craindre. En outre, une telle fragilité managériale n’est pas attractive et n’aide ni à la fidélisation, ni au recrutement… bien au contraire !

Les collaborateurs sont en quête de managers qui savent faire preuve avec justesse d’autorité et non d’autoritarisme. L’autorité a bien toute sa place dans le management et la Gestion des R.H.

Quelque(s) pistes pratiques :

• Réaffirmer, au besoin par des notes de services, les process, les règles internes et les consignes ;
• Comprendre et faire comprendre que l’expérience client concerne tout le monde, à tout niveau hiérarchique. En faire un véritable projet d’entreprise et une réussite collective ;
• Recruter mieux. Pas par copié-collé, pas par volonté de remplacer la personne précédente. Se demander véritablement quelles sont les compétences dont on a besoin et ce, pour mener quels types de missions ;
• Confier des objectifs lors des entretiens individuels annuels, les suivre grâce à des indicateurs de mesure, récompenser ou non de manière justifiée ;
• Avoir conscience que la motivation au travail est un processus comportemental qui exige un renouvellement permanent par le manager ;
• Valoriser clairement les réussites, les prises d’initiatives, les progrès, etc.