COMMENT RECONNAÎTRE UN « BON MANAGER » ?

UNE QUÊTE QUI VA AU-DELÀ DES QUALITÉS ÉMOTIONNELLES 

Il m’arrive régulièrement d’échanger avec des collaborateurs qui choisissent, en partie, leur employeur en fonction des expériences professionnelles passées de ce dernier.

En effet, nombreux sont ceux qui attendent une gestion plus humaine de la part d’un manager ayant lui-même souffert de l’absence d’une telle gestion dans sa vie professionnelle antérieure. 

• « Elle a aussi des enfants, elle peut me comprendre. »
• « Il a quitté cette Etude pour les mêmes raisons que moi, il sera un employeur différent. »
• « On est tous les deux passés par là, il sait ce que c’est et réagira positivement. »

Est-ce un bon calcul ? Est-ce une stratégie gagnante ? Notre passé professionnel nous rend t-il plus compatissant ? Plus compréhensif ? Plus empathique ?

Un bon manager a-t-il été nécessairement mal managé par le passé ? A l’inverse, avoir souffert de mal-être au travail conditionne-t-il un manager à reproduire ce qu’il a dû supporter ? Finalement, existe-t-il une relation de cause à effet entre le management expérimenté et exercé ?

L’équation n’étant pas si évidente, penchons-nous sur les travaux menés par les Chercheurs en sciences de gestion sur cette question.

Partant du constat qu’il n’existe aucun déterminisme ou encore que la génétique n’interfère pas dans le management, Mary-Hunter McDonnel, Loran Nordgren, Rachel Ruttan ont étudié en profondeur le sujet.

Leurs recherches nous apprennent que l’empathie n’est pas plus forte entre deux personnes ayant partagé une expérience similaire… bien au contraire !

La recherche et les enquêtes de terrain ont porté sur des supérieurs hiérarchiques connus pour avoir vécu des situations professionnelles éprouvantes auparavant, et auprès desquels venaient se confier des collaborateurs ou collègues.

Les supérieurs hiérarchiques en question se sont montrés plus critiques, voire parfois méprisants pour certains, face aux demandes et aux attentes de leurs interlocuteurs.

Pour la plupart, ils ont été moins compréhensifs. Une minorité d’entre eux est allée jusqu’à pénaliser le collaborateur / collègue qui vivait pourtant une situation analogue à celle qu’eux-mêmes avaient vécue il n’y a pas si longtemps…

Selon les Chercheurs, les supérieurs hiérarchiques en question n’étaient pas animés par un « esprit de vengeance » mais minimisaient la situation subie par leur collaborateur / collègue :

• soit en relativisant ce qu’ils avaient eux-mêmes vécu : « Si je m’en suis moi-même sorti(e) seul(e) à l’époque, peut-être que ce n’était pas si terrible finalement ! »  
• soit en mettant en exergue un conflit générationnel : « A mon époque, les conditions de travail étaient pires ! ». 

Dans ce type de situations, non seulement, le collègue / collaborateur ne reçoit pas la compassion qu’il attendait mais en plus, il arrive que l’objet de la discussion change : on ne parle pas de lui mais bien d’un autre !

L’échange n’a alors pas lieu et la déception est à son comble car les attentes initiales (de la compréhension et de l’empathie) étaient trop grandes et n’ont pas été satisfaites. De manière peut-être contre-intuitive, il pourrait ainsi être opportun de se rapprocher de personnes qui n’ont pas forcément vécu des expériences analogues aux siennes, sans référentiel en la matière donc. Un raisonnement valable mais sans doute quelque peu incertain !

Il pourrait également être judicieux de s’entourer de personnes véritablement altruistes et donc capables, malgré les différents biais évoqués ci-dessus, de faire face aux problématiques exposées avec une réelle et sincère empathie. Encore faut-il être en mesure d’identifier ces mêmes managers !

Les résultats de cette étude démontrent donc, si besoin était, que d’identifier un « bon » manager n’est pas une simple affaire. Il ne suffit pas d’un peu d’intuition ou de « feeling » ! 

A l’évidence, la recherche d’un emploi et de son futur employeur ne peut reposer uniquement sur une analyse hasardeuse de la carrière passée d’un manager ou sur l’empathie, car même s’il s’agit d’une qualité humaine indispensable, elle a ses limites.  Tout miser sur les capacités émotionnelles en entreprise n’est pas toujours une stratégie gagnante. Il existe en effet des cas où l’intelligence émotionnelle peut se révéler contre-productive et nuire à la performance de l’Office.

Que faire alors ?  Sur quels critères se baser pour sélectionner un Office qui bénéficie d’une gestion humaine du personnel ? C’est bien LA question que se posent la plupart des collaborateurs en recherche d’emploi.

La réponse reste finalement peu originale : le plus sûr reste sans doute d’intégrer une équipe gérée par un Manager connu et reconnu pour ses qualités managériales.  Or, s’il est possible de dégager des qualités managériales communes à tous les bons Managers, il est important de rappeler que le pilotage d’un Office nécessite avant tout une approche sur-mesure, entièrement personnalisée. C’est notamment à cela que sert la « marque employeur », laquelle permet de valoriser et de mettre en avant la technicité managériale, les valeurs d’une équipe dirigeante et bien entendu l’intelligence émotionnelle (évoquée plus haut) ; les trois formant un tout indissociable ! 

Cette « marque employeur » est essentielle, à la fois pour les Notaires-chefs d’entreprise (afin d’attirer et conserver leur personnel) et pour les collaborateurs-candidats (afin de bien sélectionner les Offices cibles de leur recherche). Seul le management permet de concilier une constante adaptation aux changements avec une stabilisation des équipes. Il s’agit d’un outil, (à la condition qu’il soit bien maîtrisé), tant au service des Notaires-Chefs d’entreprise que de leurs collaborateurs.